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咋一看，“五大”沒什么區別，第一，他們定位基本一致，以尋聘董事、高管為主，職位年薪在US$250,000以上。第二，他們的業務范疇也非常相似，基本覆蓋了主要行業（消費品，工業，金融，通訊和高科技，生命科學及醫療）和職能（財務，市場，人力資源，供應鏈等）。第三，他們中除了億康先達采用固定收費模式（約US$100,000）外，其他四家的收費標準也一致：年薪的三分之一。每個項目的平均收費大體上在10萬美金左右。

曾有人戲稱頂級獵頭公司的定位就是“高（尋聘的職位高）” + “貴（收費貴）”。

在實際運作中，“五大”之間也有差別；如，史賓沙占了財富500強企業的董事尋聘市場的50%以上，這個優勢其他公司只能望其項背。再有，億康先達和羅盛強調“One Firm”（一個公司）的理念，全球只有一個P&L（盈虧單位），另外三家則是每個辦事處有各自的P&L（盈虧單位）。當年EgonZehnder就是因為和Spencer Stuart理念不同，所以自立門戶。強調“One Firm”的上述兩家與其他三家的獎金分配也不同，億康先達和羅盛的獎金池只有一個，然后根據資歷、業績等主要指標決定獎金多少。光輝國際、史賓沙、海德思哲則主要以業績表現決定獎金的多少。

“五大”向企業客戶收取retainer fee，即聘用費。億康先達收取固定費用，其他四家的做法則是收取年薪的三分之一。實際操作如下：首先根據所獵職位預估一個retainer fee，然后在合同簽訂的當天、第三十天、第六十天平均各收取一次retainer fee，最后根據候選人的實際offer，計算出最后一筆retainer fee。如：假設某職位年薪約為180萬人民幣，預收retainer60萬，簽約當天收20萬，第30天和第60天各收20萬。最終年薪為195萬，尾款收取5萬。共收65萬（195萬的三分之一）。

“五大”顧問的大體上遵循了如下的標準： 40歲以上的年齡（有豐富的人生體驗）；有過知名企業高層管理職位的經歷（能夠真正懂得客戶的需求）；有跨文化的工作與生活經歷，英文流利（適應全球化的需求），名校畢業并有豐富的商業知識。

光輝國際和海德思哲均為上市公司，財務信息公開，我們以光輝國際的財年（截至2012年4月）報表和海哲思德2012財年（截至2012年12月）的報表為信息來源，做個簡單的分析和比較，從財務數據的角度來對這些公司做更多的了解。了解了這兩大，對“五大”也基本知道個八九不離十了。

表二：光輝國際和海德思哲（2008 -2012）數據比較：

*由于Korn Ferry 的業務包括獵頭、Futurestep和領導力咨詢三個部分，故“完成項目數“為三部分總和，無法精確計算獵頭部分的平均項目收入。估計與H&S類似。

縱觀兩家上市公司過去五年的數字，我們看到幾個相同特點：顧問單產高，但公司的人工成本也很高，直接結果是公司的凈利潤較低。從公開的數據看，光輝國際與海德思哲在過去5年的凈利潤基本沒有超過10%，有些年份甚至是虧損……

以光輝國際2012年的數據做簡單的分析，獵頭總收入（不含Futurestep的收入）為US$561million,，442個顧問，1,154個支持人員，薪酬福利支出占收入的68%；公司凈利潤6.9%，根據其年報中的數據我們大體可以推導出：

1、平均每個顧問小組的人員為3.6人（1個顧問+ 2.6個支持人員）；

2、每個小組的年營業額為153萬美金；

3、挄照薪酬福利支出為68%，每個顧問小組的薪酬福利支出為104萬美金。

其他“三大”因為項目的職位稍高，顧問單產也相對高一些。另外，由亍其他“三大”是私人企業，因此凈利潤也比較高。

與很多跨國公司進入中國大陸的歷程類似，“五大”在早期也是選擇由其香港公司管理中國大陸業務。90年代中期開始，“五大”開始在大陸設辦事處，業務基本由香港的顧問靠往返兩地完成。

在過去近二十年的時間里，隨著中國經濟的高速發展，“五大”也加快了在中國的發展，紛紛將辦事處升級至公司。如Russell Reynolds，2002年，在上海花園飯店有一個辦事處，只有兩個人。目前在中國成立了獨資公司羅盛，在上海和北京兩處就有四十幾個員工。

經過數年快速發展之后，“五大”在中國大陸目前基本處于穩定期。現在每個公司在大陸有10到15位顧問。按每個顧問行業標準產值100萬美金左右計算。每間公司現在的收入大體在 1000萬-2000萬美金之間。

頂級獵頭公司厲害的地方有4點：顧問的個人影響力；人脈網絡；公司品牌及嚴謹的工作方法。

獵頭是一個講究對人的深度影響力的行業。40歲以上，客戶端高管的工作經歷，豐富的商業知識等對顧問的基本要求，使頂級獵頭公司的顧問們具備了與客戶與候選人深入對話并形成影響力的基礎。這些顧問在各自受教育（名校）及從業（名企高管）的經歷中都建立了廣泛的人脈關系，當這些顧問形成團隊，并相互介紹業務時，使得他們可以接觸到幾乎所有組織的最高決策者，并跟著客戶業務的發展走到世界各地。

以“五大”為代表的頂級獵頭公司，大多源自頂級的顧問公司，并且擁有40-60年的悠久歷史，在這個過程中積累了巨大的品牌優勢及深厚且廣泛的客戶關系；加上這些公司的嚴謹的工作方法，在重要的高層職位的搜尋上，“五大”們往往更容易得到客戶的信任。

當我們學習模仿時，往往會選擇最易了解的，“最好”的榜樣，而非“最合適”的榜樣，相信大部分人有會有此行為傾向。“五大”們大名鼎鼎，如雷貫耳，而且接的委托是最高的職位，收到的是最高的服務費，打交道的都是很有意思的人……。獵頭是個外來的概念，中國的獵頭先驅們大體上從90年代開始學習這樣的招聘方式。以“五大”為學習模仿的榜樣，甚至是追求的目標，大體上是最自然的選擇了。這樣看來，對于早期的獵頭們，“拜錯師”似乎是必然會走過的路了。

拜錯的核心在于：我們拿著有結果才付費的委托，去提供預付費式的搜尋服務。“五大”的顧問只要提供服務，無論結果如何，客戶都要付費；而絕大部分獵頭公司的顧問，只有在產生結果的情況下客戶才會付費。在沒有預付費的前提下，模仿“五大”等頂級獵頭公司的搜尋業務模式，這種做法，只會讓顧問們越來越辛苦，肯定是沒有出路的。

Retainer的原意就是服務費，尤其指支付給律師行等服務型公司的預付費。所以 retainer-based 的客戶確定會支付服務費，無論是否找到人。就好比請律師打官司，不管輸贏，律師費總是要支付的。 Contingency 是contingent的名詞，contingent （on）的意思是“視某種情況而定”，因此Contingency-based 就是“是否付費，視是否找到人而定”。

找到人，才付費，對于客戶來說，無疑是有利的：風險全在獵頭公司，而且還可以讓幾間獵頭公司一起競爭，既能提高效率，又容易管理服務供應商。既然如此，客戶為什么還要付高額的Retainer 給高端的獵頭公司呢？大體上的原因在于如下幾點：

1、由于非常高端的職位對公司的重要性，客戶往往有為此支付預付費的意愿；

2、當顧問的收入與招聘的結果不直接掛鉤時，顧問們對候選人的評估理論上傾向于更容易作出判斷且更公正一些。如果成功才能收費，機制必然會鼓勵獵頭顧問“過度包裝”候選人，以期被客戶聘用；

3、預付費服務時，獵頭顧問理論上需要幫助客戶覆蓋到市場上所有的可能性，以確保客戶能從所有可能性中找到最合適的候選人；而非獵頭公司有什么人就推薦什么人；

4、客戶相信高端獵頭公司（如“五大”）的品牌及顧問的個人影響力將提高他們招到高端人才的可能性。

前面提到頂級獵頭公司厲害之處的4個點：顧問影響力，人脈網路，品牌及嚴謹的工作方法。我們大體上可以得出如下判斷：“五大”顧問有更多的機會接觸到企業最高的決策層，所以他們更有機會了解到企業愿意支付預付費的招聘需求。盡管很多“非五大”顧問，完全有能力以更低的價格提供同樣的服務結果，由于“五大”的品牌及顧問的背景，企業也更愿意相信并選擇“五大”顧問。同時對于花得起錢的企業決策者來說，選擇“五大”等公司往往更安全，更省事；即使項目不成功，也不會受到太多責難。相反，如果選用一個不那么知名的獵頭公司或背景不那么強的獵頭顧問，付了retainer，當項目不成功時，決策者受到的責難往往會更多。

簡單地模仿會出問題，但這些頂級公司確實有很多地方值得我們學習。

學什么？當然是學習頂級獵頭公司厲害的地方。頂級獵頭公司的厲害之處在于：顧問個人對客戶及候選人的影響力強；能夠通過很好的人脈關系接觸到高層的決策者；在公司品牌的支持下，更易獲得客戶的信任，因此能夠拿到客戶支付的Retainer，在收益有保障的前提下，按照嚴謹的搜尋方法幫客戶去找人。這些對于我們向客戶提供有結果才付費的服務也同樣重要。

我們總體上不具備“五大”及其顧問所擁有的資源與發展際遇，所以在學習的過程必須懂得“棄其形，學其神！”。

簡單而言，代表頂級獵頭公司精髓的“神”，是顧問對客戶及候選人的影響力；而支持達成這個“神”的“形”，則是顧問本身的綜合素質：人生閱歷，職業經歷，教育與知識，進入獵頭行業前已經有的人脈資源等……

我們需要達成這個“神”，而我們的顧問大多卻不具備這個“形”；我們很多顧問很年輕，往往30歲都不到，不但沒有名企高管的經歷，往往根本沒有在客戶公司工作的經驗；進入獵頭前的人脈關系對工作基本沒有幫助…..

在沒有這個“形”的條件下，要達到這樣的“神”，我們需要另辟蹊徑。Specialization（專注）與 Proactive（主動）就是可行的路徑之一。如果我們能夠足夠Specialize（專注），足夠 Proactive （主動），在不具備頂級獵頭公司顧問的“形”的情況下，我們仍有可能學到這樣的“神”。

Specialize 意味著我們把有限的資源收縮到非常細分的領域；Proactive 意味著我們更加主動地尋求滿足客戶的需求。

在別的專業領域，如醫生，律師，會計師等，想要成為專業人士，專業教育加上實踐學習的時間往往需要10年之久，而在獵頭這個同樣專業的行業，如果專注在某個細分的行業，3-5年的時間足以成為該領域的專家了。比如，一個25歲的年輕顧問Jason，選擇專注（Specialize）在上海地區的負責品牌管理的候選人群體，按照每個工作日認識一個有質量的候選人的方式進行積累，一年下來大體可以認識250人，如此持續3年，當Jason 28歲時，盡管年輕，沒有耀眼的職業與教育經歷，但一個認識上海地區750個品牌管理候選人的獵頭顧問，對品牌管理人才的招聘及職業發展，已經有相當的見地，足以讓客戶與候選人認真聽聽了。

頂級的獵頭公司，由于品牌知名加上人脈關系豐富，生意來源往往都是客戶找上門或熟人推介，顧問們不缺生意，只是時間久了，銷售的銳氣會鈍掉。而年輕的顧問Jason，在與數百個品牌管理專業人士的互動中，對市場上“哪些公司需要品牌管理的候選人，而哪些人有意愿并合適”了如指掌。當某間公司出現需求時，Jason總是帶著合適的候選人資料主動（Proactive）聯系并銷售自己的服務。盡管Jason很年輕，Jason所在的公司也不太知名，由于客戶的需求很現實，Jason推薦的候選人也很靠譜，所以客戶對Jason的服務欣然接受。

憑著這樣的Specialization （專注）與Proactive （主動），我們相信Jason會取得好的業績。

讓我們把想象的空間再延伸5年，Jason持續這樣專注在品牌管理的候選人人群，并持續這樣主動地去尋求新的客戶機會，我們相信：認識Jason的品牌管理的候選人越來越多，當年Jason認識的人，很多已身居高位，Jason逐步成為上海招聘市場上品牌管理人才方面最知名的顧問。作為獵頭顧問，33歲的Jason很有影響力，在目標客戶群體中，Jason已經有了很好的個人品牌，即使無需大量的搜尋，Jason 也能很快幫客戶覆蓋到市場的可能性，幫助客戶找到相對最合適的候選人。而33歲的Jason仍然沒有客戶公司的高管經驗，仍然沒有耀眼的教育背景....

盡管沒有頂級獵頭公司顧問的“形”，憑著Specialization與Proactive，Jason毫無疑問做到了頂級獵頭公司才能做到的“神”：高業績，高收入，高影響力，人脈關系，個人品牌，服務能力……